爱迪尔珠宝是中国珠宝旗下的吗

不是。深圳市爱迪尔珠宝股份有限公司，中国珠宝知名品牌，广东省著名商标，广东省名牌产品，中共中央组织部挂牌试点单位，中国最具发展潜力的珠宝企业之一，与多家知名企业成为战略合作伙伴，其产品具有较高信誉度和知名度，深圳证券交易所上市公司，而中国珠宝首饰进出口股份有限公司，证券简称中国珠宝，成立于1985 年，隶属于中国保利集团有限公司下属中国工艺集团有限公司，是国务院国资委监管的中央企业，拥有“中国珠宝”注册商标，主要经营“中国珠宝”品牌全国连锁经营业务，珠宝首饰进出口业务，贵金属业务及IP 类授权经营业务。这是完全没关系的两家公司。

简单点说，两个牌子都是国内一般的牌子。

爱迪尔相对好一点。品牌稍微强点，两个品牌价位相对适中。

至于你说的P750应该不对的，应该是AU750，也就是18K金镶嵌。

P950也应该是PT950（也就是白金）。

东西不一样的。。18K是黄金，含金千分之750 PT950是白金含金量千分之950的。后者价格要更高一些。

一般专业镶钻的戒圈应该选择18K金的，因为其硬度高，光泽度好，价位适中，同样的价位和铂金相比能够选择更大颗钻的戒指。戒圈不易变形，镶嵌牢固性稳定。

PT950镶嵌的话，最间的说就是白金镶钻的，感觉上更好一点，因为铂金是象征着纯洁，而钻石是单一碳元素同样象征着唯一的，纯洁的。两种物质的结合就出现了爱情的代名词。。。唯一。。。纯洁。。。永恒 。。。

但是铂金的戒指容易在佩戴一段时间以后失去戒圈的光泽，而且长时间佩戴会出现戒圈变形的现象，所以，你要看您的爱人是否会经常从事家庭劳动，经常干活就不适合了，因为，一旦出现戒圈的刮抻可能会出现掉钻的现象。

一般香港的周大福和六福都会采用18K金镶嵌的，所以，并不是说18K金镶嵌的不好，要看是做什么用。有人会说K金会变色，这种说法是必然的，肯定会变色，但是不用担心，K金首饰是可以电金的，电金的费用并不高，一次只有20块钱左右，而且电金过以后就和新的一样。没有什么区别的。

接下来就是钻石的级别和大小。

钻石的选择是需要根据4C衡量的，不要单一听售卖人员介绍什么VVS的，这个VVS只是净度的一个级别，还要看他的颜色，颜色才是肉眼最直观的能够看到的，颜色好，（F-G -I-J）看上去就越亮，越白，柜台都有4C板，您可以很认真的听他介绍所有的内容。再有就是切工，目前主流的切工是八心八箭，您可以通过切工镜来看到八箭的折射面。再有就是钻石的大小了，钻石越大价格越高。。。您说的这两个牌子是超低折扣的品牌，一般能到三折左右，内购的话是二五折。。。

您说您要提前选择好，给您的女友一个惊喜，那么他戴多大指号的戒指你需要提前弄清楚，因为钻戒都是死圈的，也就是有固定指号的，而且指号的扩大或者缩小只能是上下三个号，钻戒终身最多改两次号，改圈次数多了影像钻石的镶嵌牢固性。如果他不是很胖身高大概165CM体重110-120之间的话手指正常应该是12-13号的，然后您可以根据我出的数据推算他的指号，身高体重小一些，只要可能就要到9-11左右。实在不行就选一个12号的上到15，下到10都可以改的，还有就是钻石的镶嵌方式和改圈也是有关系的，有的款式是不能够改3个号的，比如包镶款式，夹镶款式。。。。。

所以我推荐选择K金镶钻的，品牌的话比较倾向于爱迪尔。本人珠宝销售人员，专业意见。仅供参考。

2009年中国珠宝玉石首饰鉴

Kavish、SWAROVSKI等国际公司和深圳航空结成市场战略合作伙伴。至今，公司总部拥有员工近500人，在全国拥有125位加盟伙伴，在160个城市设立了230家爱迪尔珠宝品牌加盟网点。

2006年IDEAL成为“亚洲500最具价值品牌”；2007年7月，IDEAL被评为“中国驰名商标”。公司设计制作的产品屡获殊荣，在第12届、13届中国艺术博览会上获首饰类金奖及优秀作品最具时尚奖等。

IDEAL珠宝品牌是作为深圳爱迪尔公司的三大品牌中的主打品牌。

IDEAL最新产品的炫彩系列，而且已经发展到了第二代——蝶变。蝶变是一个更加出色的加工工艺，使得在一定克数的钻石上体现出比传统工艺更加高的色彩亮度。

基本介绍 外文名 ：Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy 缩写 ：IDEAL 类型 ：珠宝品牌 公司 ：深圳爱迪尔公司 IDEAL珠宝品牌,IDEAL试验,IDEAL拉链,IDEAL模型,起始阶段(Initiating ),诊断阶段(Diagnosing),建立阶段(Establishing),行动阶段(Acting ),检讨阶段(Learning), IDEAL珠宝品牌 深圳市爱迪尔珠宝股份有限公司自2002年4月正式运营以来，坚持以“关爱”为注脚点、以“非凡”为制高点的文化方向，坚持“以品牌建设为中心，构建科学的管理体系、优秀的共赢团队和优质的市场网路，成为以关爱指导服务的非凡公司。”的战略方针。 2002年通过ISO9001国际质量体系认证， 2003年成为上海钻石交易所会员， 2004-2006年聘请著名影星蒋雯丽为代言人， 2007至今是著名演员濮存昕，先后成为国家、省、市行业协会常务理事单位，公司总部拥有员工520人，在全国166座城市拥有300余座爱迪尔珠宝品牌加盟网点，与比利时SUNDIAMOND、印度Hari Krishna、SWAROVSKI等国际公司和深圳航空结成市场战略合作伙伴； 与天津商业大学、长春工程学院、无锡商业职业技术学院、深圳职业技术学院、云南国土资源学院、中国地质大学（武汉）等数家高校联合举办“爱迪尔珠宝班”，结成人才战略合作伙伴；与中国关心下一代工作委员会公益文化中心结成“关爱”文化战略合作伙伴。公司旗下拥有三大品牌，分别是：爱迪尔珠宝IDEAL、帝尔珠宝DIER·ER及由SWAROVSKI提 品支持的INSONNE彩宝品牌。 IDEAL试验 IDEAL是(Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy)的首字母缩写, 目的是头对头比较按体重给药的佩乐能与单一剂量的聚乙二醇干扰素alfa-2a,治疗C型肝炎的疗效和安全性 IDEAL试验是全球第一个,也是唯一的直接,头对头,大样本科学比较两种长效干扰素治疗C型肝炎的临床试验 IDEAL(Individualized Dosing Efficacy vs flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy)研究是全球第一项头对头比较两种美国FDA批准的C型肝炎标准治疗方案的大规模、随机临床研究,旨在比较按体重给药的聚乙二醇干扰素α-2b(佩乐能)与单一固定剂量聚乙二醇干扰素α-2a分别联合利巴韦林治疗基因1型C型肝炎的疗效和安全性。此外,该研究还同时观察了佩乐能小剂量联合利巴韦林方案的疗效。 IDEAL研究原计画纳入2880例(每组960例)初治的基因1型C型肝炎患者(基因1型是全球最常见、也是最难治的C型肝炎病毒亚型),实际有3070例患者接受随机分组: ①佩乐能15 μg/kg/周+利巴韦林800~1400 mg/d (佩乐能标准剂量组); ②佩乐能10 μg/kg/周+利巴韦林800~1400 mg/d (佩乐能小剂量组); ③聚乙二醇干扰素α-2a 180 μg/周+利巴韦林1000~1200 mg/d (聚乙二醇干扰素α-2a标准剂量组)。 三组患者均接受48周的治疗,随访24周,其中两个佩乐能组中的利巴韦林均按患者体重给药。 研究结果显示,3组的主要终点持续病毒学应答率(SVR)相似,佩乐能标准剂量组、佩乐能小剂量组和聚乙二醇干扰素α-2a标准剂量组SVR分别为40%、38% 和41%,3组间无显著差异。然而很重要的一点是,虽然聚乙二醇干扰素α-2a组在治疗结束时应答率较高,但佩乐能组停药后的复发率更低(3组分别为24%、20%和32%)。3组的总不良反应发生情况相似,“流感样症状”仍是最常见的不良反应,3组患者因不良反应而停药的发生率也相似,分别为13%、10%和13%。 IDEAL是一项随机、平行分组的Ⅲb 期研究,在美国的118 个中心进行。研究共纳入3070 例基因1型成年慢性C型肝炎患者,其中 82%的患者为高病毒载量(≥6×105 IU/ml),11%的患者存在 F3/4 级肝纤维化或肝硬化, 19 % 的患者为非洲裔美国人。在患者的人口统计学或疾病特征方面,3个治疗组之间没有显著差异。 比较佩乐能两种剂量[15 μg/(kg·w)和 10 μg/(kg·w)]治疗方案是对美国FDA的承诺(进行佩乐能上市后研究),佩乐能联合治疗方案与聚乙二醇干扰素α-2a联合治疗方案之间的比较是这项上市后研究的附加研究。 进行这项附加研究的原因是:到目前为止,还没有比较两种长效干扰素的头对头随机对照研究,既往两种药物的相关临床研究由于在研究设计、研究人群和检验标准上存在差异,所以无法进行科学的对比。 IDEAL试验的全面结果将在国际权威杂志上全文发表 IDEAL拉链! IDEAL拉链 理想拉链集团于1936年在纽约创立，时至是全球发展最快之跨国拉链公司。理想拉链集团是全球第二大拉链生产商，其生产工场及办事处遍布亚洲、美洲、欧洲及中东地区。理想拉链集团是众多欧美顶级衣履品牌之拉链供货商，其中包括Coach、CK、DKNY、Armani Exchange、POLO、Michael Kors、American Eagle、Nautica等欧美众多知名品牌。 IDEAL模型 起始阶段(Initiating ) 奠定成功的基础。这是模式的起点，在这个阶段，组成改善计画的基础架构，定义 组织内每个角色及其职掌，根据组织的愿景、策略及过去的经验，拟定改善的计画。可 分为下面四个部分： (1)改革的 (StimulusforChange) 对企业而言，了解组织改革的诱因是非常重要的。这个要求改革的 可能来自内 部管理阶层的命令，亦可能是一个突发事件，不论这个 是什么，它都可能影响所投 入的人力，执行的方法及最后的结果。为改变而改变，通常不会有明显的改善；唯有要 求改革的动机越强，成功的机率才越大。 (2)设定工作内容(SetContext) 一旦了解改革的动机，管理阶层就必须设定工作的内容。工作的内容表示投入的努 力需符合组织的策略和经营目标，改革是否影响其他的工作，所得到的回收是多少。工 作的内容及可能的影响会随着改革的进行而越来越明显，但我们尽可能在初期定义越清 楚越好。 (3)高层的支持(BuildSponsorship) 来自高层的支持是改革的重要因素之一，尤其在改革初期，常会面对许多不确定的 因素及混乱的情况，管理阶层的支持在初期是非常重要的。而给予基本资源的承诺是另 一个重要项目。 (4)建立基础架构(Charterinfrastructure) 一旦改革的动机和工作内容都已了解，高层亦承诺支持这项行动，便可建立一个机 制来管理改革的实施细节。这个机制可能是临时或永久的，它的大小和复杂度亦随着改 革的特性而变，对于一个小的改革，可能只需要一个 的员工；对于一个大的改革， 可能需要整个组织 2%–3%的人力。  诊断阶段(Diagnosing) 诊断工作模式，并界定未来的目标。首先确定需要执行的基准评鉴项目及种 类，以确保软体流程改善计画的要点与组织的经营需要是一致的。然后规划并收集所得 的实际资讯，最后制作调查结果及建议报告。可分为下面两个部分： (1)了解目前的状况及期望的目标(CharacterizeCurrent&DesiredStatus) 了解状况及期望的目标就好像旅程的起点与终点，主要专注在与改革相关的 项目上。 (2)发展建议方案(DevelopRecommendations) 诊断工作通常由一组具有丰富经验的人或专家所负责，他们所提出的建议方案通常 会影响高阶管理阶层的决定。  建立阶段(Establishing) 拟定一个计画，说明需如何达到目标。在此阶段组织需决定改善的行动和其优先顺 序，并寻找适当的解决方案，转换在起始阶段所定义的一般流程改善目标为可度量的目 标，并制作监控基准，建立组织全体的共识，核准软体流程改善的策略计画，并配置行 动所需的资源。可分为下面叁个部分： (1)设定优先顺序(Setpriorities) 根据可能的因素设定优先顺序，许多因素都必须考虑，如有限的资源，建议事项彼 此的关联，可能影响的外部因素等等。 (2)研究可行的方法(DevelopApproach) 结合对工作的了解及优先顺序的准则，我们可拟定策略和界定可用的资源。技术方 面可能包含新的技术或技能，和使用新技术的知识；非技术方面包含：企业文化、可能 的阻力、赞助者的位阶及市场的力量。 (3)规划行动方案(PlanActions) 方法确定后，就可以规划详细的执行计画，它包含时程、工作和里程碑、资源、责 任、度量、降低风险的策略及任何组织需要的项目。  行动阶段(Acting ) 根据计画，确实执行。此时完成改善的细部计画，处理诊\断阶段所发现的问题， 并提出解决方案。试行可能的解决方案后，选出最适合组织需要的，然后将经过证实的 解决方案推广至全组织。可分为下面四个部分： (1)提出解决方案(CreateSolution) 结合所有可用的资源，提出一个可行的最佳方案，这些资源可能是工具、流程、既 有的知识，或者是新的技术，外界的支援。这个方案可能非常复杂，通常由技术工作小 组提出。 (2)试行可能的解决方案(Pilot/TestSolution) 一旦提出可行的方案，它必须经过测试，证实有效。 (3)修正解决方案(RefineSolution) 根据测试中所得到的知识和经验，我们可能会做某种程度的修正，这些测试修正的 过程可能历经数回，直到达成一个满意的方案。但是一个完美的解决方案不是必要的， 因为可能会拖延整个进度。 (4)推展解决方案(ImplementSolution) 一旦解决方案是可行的，就可以将其推广至整个组织。可使用不同的方法来执行， 如由上而下(Top-down)：从组织的最高层往下推广；及时(Just-in-Time)：一个专案接 著一个专案推动。没有哪一种方法是最好的，根据组织的环境和改善的特性来决定使用 哪种方法。  检讨阶段(Learning) 从经验中学习并改善自我的能力，来吸收未来更新的技术。进行模式下一个循环时， 收集先前的各项学习心得，确保所使用的策略、方法及组织架构是最佳的，修正或调整 改善流程，使下一循环的软体流程改善更有效率。可分为下面两个部分： (1)分析与验证(AnalyzeandValidate) 在这个过程中，我们要检讨下列问题，改善的努力是否达到预期的目标？哪些项 目改善了？哪些项目变得更有效率？在整个过程所学得的体验，都将收集，分析，汇 总及记录成档案。 (2)提出未来行动建议(ProposeFutureActions) 根据分析与验证的结果，提出未来的改善方案供决策者参考